Wer zur Perfektion neigt, wird oftmals mit seiner Arbeit erst fertig, wenn er die 150% erreicht hat. Wie oft stellt der Betreffende sich hinterher die Frage, ob der Aufwand gerechtfertigt war. Das Schulterklopfen war gefühlt nicht stärker, als er es von der 80/20 Lösung erwartet hätte. Dabei gibt es neben den primären Erfolgskriterien einer Lösung noch eine ganz universelle: die einfachste Lösung. Wer die Kaltschnäuzigkeit besitzt, seine Convenience mit angemessener Gewichtung in die Entscheidung einzubauen, macht sich frei für höhere Augaben. Denn siehe: Jede Lösung ist optimal, es ist nur eine Frage des Gütekriteriums.

Immer wieder trifft man auf Sprachschöpfungen, deren Zweck zu sein scheint, das Gegenteil von dem zu bezeichnen, was dessen originäre Bedeutung ist. Man könnte meinen, daß die beiden Lautverschiebungen der deutschen Sprache im ersten und zweiten Jahrtausend sich heute in einer Sinnverschiebung fortsetzen. Ich habe jemanden schlecht behandelt. Ich habe mich entschuldigt. Genauer, ich habe „Entschuldigung“ gesagt. Jetzt geht es mir wieder besser. Aber was bedeutet es, wenn ich mich entschuldige? Ich bin als Schädiger ein Schuldner, der andere als Opfer mein Gläubiger. In der Kneipe wäre ich der Gast, der andere der Wirt. Ich stehe auf ohne mein Bier zu bezahlen. Ich rufe kurz „Bezahlt“ und verlasse vor den erstaunten Blicken des Wirts das Lokal. Geht das? Nein, denn von meiner Schuld für die drei Bierchen kann mich nur der Gastwirt entlasten, und das tut er erst, wenn ich bezahlt habe. Das Prinzip gilt auch, wenn die Schuld versehentlich eintritt. Wenn ich also „Entschuldigung“ nuschle, auch wenn ich es mit einem ordentlichen Satzbau versehe („ich entschuldige mich“) oder gar bekräftige („ich entschuldige mich in aller Form“), so ist dies streng genommen eine Unverschämtheit gegenüber meinem Gläuber. Es ist eine Enteignungsgeste, die stillschweigend ertragen wird. Also Schluß mit der Schuldprellerei: Man bittet um Entschuldigung und man bekommt diese gewährt

Niemandem wird mehr Glück unterstellt, als dem Erfolgreichen. Der Blick auf den fremdem Erfolg nährt das Gefühl der eigenen Unzulänglichkeit. Dies dient dem Selbstschutz. Die Erklärung des fremden Erfolgs mit Glück relativiert und rechtfertigt die eigenen Limitierung. Deshalb Obacht: wenn einer immer wieder Glück zu haben scheint, dann ist Zufall umso unwahrscheinlicher je länger die Glückssträhne dauert. Will man ein Urteil über den Erfolg Dritter abgeben, so ist man mit einem einfachen Satz gut beraten; Glück mit System ist Können, Pech mit System ist Unvermögen.

Es ist gewissermaßen das Schäfermatt der IT. Jeder IT-Leiter hat es als junger Manager erlebt: In der Management Konferenz werden Schwachstellen aufgearbeitet. Und da gibt es den Werkleiter F und da ist dieses neue Programm. Im passenden Moment steht F auf und deklamiert: “Dieses System ist voller Fehler“. Der IT Leiter, auf das Thema nicht vorbereitet, sucht wortreich nach Erklärungen , aber je mehr er erklärt, desto mehr wird es zu einer Rechtfertigung, und wer sich rechtfertigt, hat bereits verloren. Unsere Musterlösung: Der Konter mit den Gegenfragen. Erstens Scope – War die als fehlerhaft reklamierte Fähigkeit überhaupt vereinbart? Zweitens Spezifikation –Entsprechen die funktionalen Vorgaben für das System dem tatsächlichen Bedarf? Drittens Content – Werden die Daten von den Anwendern anständig gepflegt? Wenn hier nur ein Nein steht, kommt das Thema auf Wiedervorlage mit Berichterstattung durch F in der nächsten Management Konferenz. So sehr „Fehler“ nach IT klingt – Hier geht es um die Mitwirkungspflichten von F beziehungsweise seiner Organisation. Und selbst wenn viertens das System wirklich fehlerhaft arbeiten sollte: Wer hat das getestet?

Freitag, 15.00, die letzte Stunde vor dem Wochenende, auf dem Dienstplan steht lebenskundlicher Unterricht. Standortpfarrer und 150 Rekruten, die alle schon gedanklich bei ihren Liebsten sind . Und passend hierzu der Einstieg: „Nach welchen Kriterien wählen wir unseren Lebenspartner“? Schweigen. Der Pfarrer versucht anzuschieben. Ganz klar, welche Antworten er erwartet, aber es bleibt beim Schweigen. Schütze S hält es nicht mehr aus. Salbungsvoll klingt es in das Schweigen: „Nach den inneren Werten“. Anhaltendes schallendes Gelächter. Das Pfarrers Pointe geplatzt. Thema für heute erledigt. Jahre später, Diplomprüfung Verbrennungskraftmaschinen bei Prof. H. , vormals Entwicklungsleiter für den Wankelmotor bei einem namhaften Automobilhersteller. Die Kandidaten werden nach Alphabet paarweise aufgerufen. S tritt zusammen mit dem Studenten V an. V, gepflegter Auftritt, Hemd und Jacket (?), S in Rockerlederjacke, Unterhemd scheint unter dem Sweatshirt heraus, Pappkopp, sitzen dem Professor gegenüber. Dieser hat vor sich einen Stapel Prüfungsakten, aber er schaut nicht rein. Hat er sie überhaupt gelesen oder legt er es auf eine Blindstudie an? In der Prüfung beide Studenten bestens vorbereitet, die Prüfungsfragen viel zu einfach, der Professor bringt keinen zum Stolpern. Dann die Urteilsverkündung: Herr V, eine eins. Herr S. eine zwei. Beim Eintrag der Note beiläufig in der Akte blätternd sagt er noch, an S gerichtet, wie zur Rechtfertigung „Ach, ich dachte, Sie wären Wirtschaftsingenieur. Noch Jahre später, beschäftigt sich S mit diesem Erlebnis. Nicht weil von dem Ergebnis eine relevante Traumatik ausgeht, sondern wegen seines grundsätzlichen Erkenntniswertes. S geht mit der Einstellung in die Prüfung, daß der Professor seine inneren Werte erkennen muß. Aber wie arrogant muß man sein zu erwarten, daß der Professor Hypothesen zugunsten eines Prüflings anstellt, von dem er nicht mehr sieht als Äußerlichkeiten, dessen Dossier er nicht gelesen hat, der ihm nicht die Ehre erweist, diese Prüfung als besonderes Ereignis zu zelebrieren und dessen Äußeres keinen Respekt vor der Würde des Professors erkennen läßt, welcher sich immerhin die Mühe gegeben hat, nicht nur für die Prüfung, sondern das gesamte Semester lang mit Anzug und Krawatte zur Vorlesung zu erscheinen. Was würde man S heute anraten, wenn man ihn als neuen Mitarbeiter bekommen würde? Jawohl, es kommt auf die Inneren Werte an. Aber man muß seinen Mitmenschen helfen, die Inneren Werte zu erkennen!

Sprache und Kultur prägen sich wechselseitig. Die Begriffe folgen den Gedanken und Transaktionen, die in einer Kultur vorgeschrieben, gestattet oder verboten sind. Die Grammatik folgt den Wechselwirkungen zwischen den beteiligten Agenten und deren Rollen. Die Form und Gestaltung der Sprache dient dazu, Subtexte zu vermitteln und Vogehensweisen ähnlich wie eine Marke im Unternehmen zu profilieren. Eine handvoll Manager, alles Prokuristen und ermächtigt zu entscheiden und umzusetzen, sitzen am Tisch und müssen eine vertrackte Aufgabe lösen. „Man müßte nur…“ lautet der Tenor. Diese Konsensformel, wird immer dann gezogen, wenn sich die Agenten dafür entschieden haben, die Feststellung der eigenenen Unzuständigkeit als Beste aller Lösungen anzustreben. In der Diagnostik von Unternehmenskulturen ist das Vorkommen dieser Formel ein Indikator dafür, wie Verantwortung bewirtschaftet wird. Hier unterscheidet man zwischen Modellen der sanktionsbewehrten und konstruktiven Rechenschaft auf der einen Seite und der Vergesellschaftung bis hin zur Atomisierung von Verantwortung. Mit „man“ schafft die deutsche Sprache die dedizierte Fähigkeit, Subjekte unserer Entscheidungen zu benennen, die es nicht oder noch nicht gibt und die vor allem nicht man selbst sind. Ihr vollständiger Name ist „Herrmann“ mit einer kurzen Pause dazwischen. Es entbehrt nicht einer gewissen Ironie, daß man männlich ist. Im Konjunktiv wird der Notwendigkeit Rechnung getragen, den Lösungsweg, den der imginäre „ Herr Mann“ finden wird, nicht zu präjudizieren. Damit umschreibt der Konjunktiv in Verbindung mit der grammatikalischen Form der vierten Person Singular eine generische Lösungsmethode, die sich in Kulturen von Organisationen anreichert, in denen die B-Noten wichtiger sind als praktische Erfolg. Wer den Heiligen Hermann anruft, delegiert ins Leere.

Es gibt den verbreiteten Irrtum, daß einem dem IT-Manager für Sparsamkeit Dankkbarkeit erwiesen wird. Das Gegenteil ist die Regel, wenn nicht gerade die Liquidität notleidend ist. Lassen wir uns unterscheiden zwischen Kosten des Betriebs ("Run") und denen der Schaffung von Neuem ("Make") . Wer sich in den "Run"-Kosten bereits bis aufs Hemd auszieht, um das Budget zu unterbieten, hat in der Krise keine Reserven. Es gibt keine Gnade, jeder muß die 15% liefern. Anders sieht es bei "Make" aus. Hinter jedem Projekt liegt - explizit oder stillschweigend - die Annahme eines Nutzens. Sofern nicht die Liquidität und die Personalkapazität das Problem ist, so darf ein Projekt mit überzeugendem Business Case nicht aus Kostengründen dem Rotstift verfallen. Deshalb: Fahren Sie im "Run" das Budget nicht auf Reserve. Und auf der Projektseite ist es Pflicht, nach Gelegenheiten zu suchen, Geld gewinnbringend anzulegen. Sei ein Unternehmer im Invest und knauserig im Opex. So wird der CIO zum Chief Investment Officer.

In einem Projekt klemmt es schon länger. Da hört der Chef von einem wirklich verrückten Vorschlag. Er schüttelt nur den Kopf – „wer ist denn auf diese Schnapsidee gekommen?“ Heute schläft es sich nicht gut. Es dämmert ihm: „…neulich, am Kopierer… mit Herrn W. … Denkanstoß …doch nicht wörtlich…“! Wer kennt die Filmszene nicht: Brian auf der Flucht vor den Jüngern. Er stolpert und verliert seinen Schlappen. Er flüchtet barfuß weiter. Die Jünger sehen den Schlappen liegen und halten an. Der Anführer hebt den Schlappen auf , hält ihn hoch gen‘ Himmel. „Seht her, ein Zeichen!“ Vorauseilender Gehorsam gedeiht, wo die Suche nach Sinn auf Leere trifft. Wo er waltet ist es nach Schilda nicht weit.

Offizierslehrgang, praktische Prüfung. Auf der Agenda: der Sturmangriff. Der Prüfling soll mit einem Trupp von 5 Mann einen Berghang stürmen. Sprung auf, Marsch Marsch - Stellung – Hacken runter - Feuer. Nach der Prüfung folgt die Rückmeldung des Ausbilders: „Herr Fähnrich, das war eine glatte 4“! Der Prüfling ist entsetzt – warum denn das? „Sie haben geschossen. Der Offizier schießt nicht.“ …Wer die Arbeit seiner Mitarbeiter macht, kann sich erstens nicht mit seiner Stellung beschäftigen und er macht sich zweitens selbst zum Engpaß.