Aufgabe: Überbrückung einer CIO Vakanz

Eine bekannter Konsumgüterhersteller verliert seinen CIO. Ein riesiges IT-Transformationsprogramm ist im Gange und muß weitergeführt werden. Das SAP-S/4HANA Projekt ist in Schieflage. Die Kosten drohen aus dem Ruder zu laufen. Es bestehen Zweifel, ob man auf dem richtigen Weg ist. Eine In-House-Besetzung kommt daher nicht in Frage. Man sucht einen Manager, der Ruhe reinbringt, den Betrieb am Laufen hält, dem Management erklären kann, wo die IT steht, und der die wichtigen Punkte vorantreibt, bis der Nachfolger kommt.



Aufgabe: Krisenmanagement SAP S/4HANA

Eine international aufgestellte Unternehmensgruppe muß ihre überalterten AS400-basierten ERP-Systeme ersetzen. Das hierzu aufgesetzte SAP Projekt ist in Schieflage geraten. Während Hunderte von Gaps identifiziert und ausführlich ausgearbeitet worden sind, ist der Fokus auf den Fit to Standard verloren gegangen. Die Mitarbeiter des Kunden finden ihre Kernprozesse im Lösungsdesign nicht mehr. Es besteht keine Klarheit mehr über die Kernziele des Projekts. Das Budget läuft aus dem Ruder. Das Projekt wird in Frage gestellt und muß aus dieser Vertrauenskrise heraus geholt werden.

Aufgabe: Vorplanung SAP S/4HANA

Ein Industrieunternehmen beginnt mit der Planung der Umstellung des SAP-Systems auf S/4HANA. Was bedeutet dies für die IT und das Unternehmen? Wie läßt sich ein Maximum an Innovationen aus dem neuen System ziehen? Wie soll vorgegangen werden: Greenfield? Brownfield? Hybrid? Sollen noch neue Lösungen in der alten Plattform eingeführt werden, oder besser gleichzeitig mit der Migration oder danach? 

Aufgabe: Plattform für globale Geschäftsabwicklung

Die SAP-Systeme eines international aufgestellten Maschinen- und Anlagenbauers sind dezentral entwickelt worden und verteilen sich auf insgesamt 10 Systeme mit mehr als 50 Servern. Die Vorgaben zur Generierung von Synergien durch weltumspannende Arbeitsteilung in der Auftragsabwicklung und Share Services in der Administration werden durch die mangelnde IT Integration behindert. Im Tagesgeschäft entstehen Fehler, die nur schwer zu lokalisieren sind. Die fehlende Integration wird durch Schnittstellen kompensiert, die sehr komplex und teuer in der Administration sind. Die IT hat einen vielfachen Aufwand zur Unterhaltung der Systeme.

Aufgabe: IT Roadmap

Die IT eines Großunternehmens wurde längere Zeit vernachlässigt. Hierdurch hat sich ein Technologierückstand gebildet. Altsysteme stehen vor der Abkündigung durch die Hersteller. Der Unterhalt der Systeme bindet Ressourcen, die für wichtige Entwicklungen fehlen. Das Unternehmen bietet keine zeitgemäße Arbeitsumgebung, viele administrative Prozesse werden noch auf Papier erledigt. Die Anwender sind unzufrieden. Sie behelfen sich mit eigenen Lösungen, die nicht aufeinander abgestimmt sind und an den Schnittstellen fehleranfällig sind. Die IT bearbeitet den Rückstand durch Abarbeitung von Wunschlisten, deren Ziel überwiegend die Optimierung lokaler Funktionalität ist. Ein übergreifender Sinn und eine Strategie ist hieraus nicht zu vermitteln. Die Folge sind Priorisierungskonflikte.

Aufgabe: Kosten und Flexibilität des Data Centers

Die Rechenzentren eines Unternehmens werden bei einem externen Outsourcing-Partner betrieben. Die Kosten sind hoch und wachsen mit jeder neuen Anwendung weiter an. Die Performance des Dienstleisters bei der Provisionierung neuer Server im Rahmen von Projekten ist nicht ausreichend, es fehlt an Flexibilität in der Auslegung von Systemen.

Aufgabe: Change Management im Neuanlagenvertrieb

Der Verkauf in einem großen Maschinen- und Anlagenbauer ist als "People Business" organisiert und wird von den Verkäufern individuell praktiziert. Aufgrund unzureichender Prozesse und Kontrollen gibt es Schwächen in der technischen Klärung und in der Preiskalkulation, die in der Projektabwicklung zu teuren Fehlern führen. Margenpotentiale im Einzelmaschinen und Servicegeschäft werden nicht ausgenutzt.

Lösung

Trotz einer sehr gten Performance der IT wird deren  Output als unzureichend angesehen. Grund ist mangelnde Fokussierung. Diese erzeugt Überlast, auf die die IT mit einer Wagenburg-Mentalität reagiert. In Verbindung mit Schwächen in der Systemverfügbarkeit wird die IT angreifbar und steht mit dem Rücken an der Wand. Auf dieser Zustandsbeschreibung aufbauend steht an erster Stelle, eine gesunde Beziehung auf Augenhöhe zum Business herzustellen und gemeinsam eine Rahmenplanung zu erstellen, die nicht aus Wunschlisten besteht, sondern ein strategisch untermauertes Programm in den Mittelpunkt stellt. Ein kollegialer Dialog ermöglicht es der IT,  Spielräume für Kompromisse zu schaffen.  IT und Fachbereiche, die nicht mit Konflikten beim Vorstand auftreten, sondern mit gemeinsamen Vorschlägen, beugen der Verunsicherung der Entscheidungsträger vor, die häufig in Impulsentscheidungen resultieren. So kann für das S4/HANA Projekt ein Abgleich der widerstreitenden Interessen im Vorstand gefunden werden. Das Projekt wird mit Anpassungen im Architekturansatz neu aufgesetzt. Schließlich wird die Kostenstruktur untersucht, der Unterschied zum Markt interpretiert  und Optimierungsansätze herausgearbeitet.

Lösung

Analyse des Projekts in den Bereichen Scope, Governance, Projekt-Management und Performance des Dienstleisters. Wiederherstellung des Alignments hinsichtlich der Zielsetzungen des Managements und der Erwartungen der Anwender im Business.  Definition und Verschriftlichung der projektbezogenen Governance hinsichtlich SAP Architektur, Standardisierung und Anforderungsmanagement. Schärfung der Rollen und Verantwortlichkeiten in der Projektorganisation. Untersuchung und Bewertung der Deliverables von Seiten des Systemintegrators. Schaffung des Rahmens zum Neuaufsetzen des Projekts.

Lösung

Aufnahme der bestehenden Kernprozesse und Lösungsarchitektur.  Evaluierung der neuen SAP-Funktionalität auf Grundlage der Feature-Scope Description und Simplification List. Sichtung des aktuellen Projektportfolios im Hinblick auf mögliche Realisierungsmöglichkeiten durch SAP S/4HANA.  Skizzieren einer Umstellungs-Roadmap und grobe Ablaufplanung und Budgetschätzung für die Umstellung.

Lösung

Einführung von Business Process Management und Data Governance. Vereinheitlichung der Daten und Prozesse und darauf aufbauend der Konsolidierung der zahlreichen ERP-Systeme in einer zentrale Instanz. Entwicklung eines zentralen ERP Templates, das in Verbindung mit einem bestehenden PDM-System global ausgerollt wird. Hierdurch arbeiten alle Mitarbeiter des Konzerns nach einheitlichen Arbeitsweisen in einem gemeinsamen System. Neben den Business Synergien findet auch eine signifikante Entlastung der IT statt. Die Zahl der Server geht massiv zurück.  Die IT Kosten werden in 7-stelliger Größenordnung  gesenkt.



Lösung

Prozeßorientierte IT-Bedarfsaufnahme gemeinsam mit den Fachbereichen und Erstellung eines IT Projektportfolios.  Priorisierung, Terminierung und Budgetierung der Projektvorschläge. Ermittlung der Business Cases. Einbringen in die Investitionsplanung. Umsetzung als mehrjähriges Rahmenprogramm. Ablösung der Systeme für Personalwirtschaft, Produktionssteuerung , Betriebsdatenerfassung, Labormanagement und Business Intelligence sowie Umstellung der Arbeitsplatzumgebung auf Office 365 innerhalb von drei Jahren. Deutliche Steigerung der Produktivität mit Nutzen in der Größenordnung von mehreren Mio.€ p.a.

Lösung

Es wird entschieden, kein Data Center mehr "on-premises" zu betreiben und die Hardware Ressourcen zu einem Cloud Provider zu verlagern.  Um das Risiko zu begrenzen und Erfahrungen zu sammeln, werden zunächst unkritisiche Server verlagert. Nach einer Lernphase werden dann auch die Core-Systeme erfolgreich in die Cloud migriert. Es werden  jährliche Kosten in siebenstelliger Höhe eingespart. Die Bereitstellung von Servern durch die Basis für Projekte der Anwendungsentwicklung wird von durchschnittlich mehreren Wochen auf wenige Tage verkürzt.



Lösung:

Einführung dokumentierter Prozesse im Produktmanagement, in der Auftragsklärung, Preisfindung, Übergabe vom Vertrieb an das Projektmanagement und im Claim Management. Restrukturiertung der Verkaufsorganisation zur spezialisierten Verfolgung des Geschäfts nach Neuanlagen, Maschinen, Ersatzteilen und After Sales. Im Ergebnis deutliche Qualitätssteigerung und nachhaltige Margenverbesserung  im niedrigen zweistelligen Millionenbereich.